当传统“大锅饭”模式遇上市场寒流，是坐等“输血”还是主动“造血”？水发建设集团以一场刀刃向内的改革给出了答案：通过推行利润中心独立核算与现金流管理，将“大锅”变“小灶”，让每个单元从躺平者变身赛跑者。不到两年时间，合同额激增、回款率跃升、成本锐减，一组组逆势上扬的数据背后，是一条以制度创新激活内生动力、以精细管理锻造核心竞争力的突围之路……

一、打破“大锅饭”：从“要我干”到“我要干”的蜕变。集团出台《现金流核算分配管理办法（试行）》，将成本和管理费用精准核算至各考核主体，彻底改变“旱涝保收”的旧有观念。这不仅让每一滴水汇成了奔涌的浪潮，更让每个单元都成为价值创造的源头活水。

——水利设计一院迅速加强协同，与沈阳公司形成“生产+经营”模式，成功承接大型河道治理、灌区及高标准农田建设等项目，合同额大幅提升。——建筑设计院则紧抓集团“跨行业、全产业链、全国布局”战略机遇，在房建市场低迷的背景下，积极向水利、市政等领域延伸，仅聊城市大沙河水库项目即斩获合同额超2000万元。——市政景观院通过属地化经营，与多家分公司联合办公，实现合作共赢，并外派骨干力量深化业务往来，进一步拓展市场版图。

以前觉得有集团总部托底，主动开拓市场的意识不强。实行独立核算后，各单位积极“走出去”，市场版图在河北、辽宁及新疆等区域取得重要突破，一季度连续中标217个大中型水利设计项目，合同额11亿元。

二、回款攻坚战：让每一分钱都“跑”起来。以前不当家不知柴米贵，实行独立核算后，全员形成“当家者”意识，变“等靠要”为“闯争拼”，而且员工薪酬与经营主体利润直接挂钩，极大提升了各单位的回款意识。这一转变不仅增强了企业的资金流动性，更为企业的稳健运营提供了有力保障。各独立核算单位在项目推进过程中，更加注重与业主的沟通与汇报，确保项目款及时到账，有效缓解了资金压力。集团通过强化回款考核机制，将回款工作作为重中之重，切实传导压力，以水利二院为例，通过加强项目服务与资金跟踪，成功实现项目欠款回款260万元，同时争取新项目3个，合同额约100万元。独立核算制度成功激发了各独立核算单位的经营活力，实现了经营质效的双提升，2024年集团合同额同比增加20%，回款率同比增长22%；通过“节流竞赛”费用同比下降21%。

三、“抠”出大效益：一场全员参与的降本革命。节约成本意识深入人心，精细化管理成效显著。集团通过印发勘察设计、项目管理板块经营性净现金流专项奖励等办法，将成本管控细化至各考核主体，并加大业绩考核与奖惩力度。这一举措有效激发了各单位节约成本的主动性、积极性。菏泽（枣庄）公司通过加强空调管理、食堂采购、招标费用及租车成本等多方面管控，仅一年就累计节约管理成本支出约45万元。水利二院在项目出差时优先选择公共交通，住宿吃饭能简则简，累计节约管理成本支出约10万元。这些举措不仅降低了企业的运营成本，更提升了企业的整体盈利能力。同时，集团还注重提高人员生产效率，打破身份限制，实现人员灵活调配，最大程度控制用人成本。

从“躺平”到“奔跑”，接下来，集团将继续制度创新为桨、以全员奋斗为帆，在高质量发展中驶向更壮阔的蓝海。（张庆祝、蒋雅琪 供稿）