十年前，水发集团在无资产划入、无资本注入的情况下借款一亿“白手起家”，十年后，水发资产突破1100亿，资产年均增长57%，营收年均增长90%，利润年均增长211%，走出了一条具有水发特色的国企发展之路。2011年水发建设集团归属水发，在水发总部的正确领导和兄弟单位的大力支持下，从年合同额二千多万元到现在的五十多亿元，市场拓展到全国三十个省市和国外22个国家，发展势头日益迅猛，充分呈现出了老国企的活力与笃定。

随着企业高速扩张性发展，面对日趋规范的水利市场和总部水利项目投资减少，正处于改革转型关键时期的水发建设集团，积极借鉴“水发经验”，发扬践行“水发精神”，为“水发速度”保驾护航，实现企业二次腾飞。

人才强企激活发展动能

党的十九大报告明确提出，要加快建设人才强国，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。今后一段时期，是国有企业发展方式转变、体制机制转换、管理方式转型的关键时期，如何大力实施人才强企战略，加快建立健全企业集聚人才的体制机制，造就业务精湛、结构合理、专业配套、数量充足的人才队伍，是增强水发建设集团核心竞争力和实现高质量发展的关键课题。水发建设将秉持总部“唯才是举”原则，坚持把培养一支“永葆创业激情”的领导干部队伍作为一项重要任务，以实干为己任，求真务实，脚踏实地的展开工作，培养锻造领导干部队伍“功成不必在我，建功必须有我”的担当和胸怀。

水发建设将始终坚持推动企业发展与促进职工全面发展相统一，积极完善和创新职工培养、选拔、激励的机制，着力锻造一支充满活力的高质量人才梯队。一是建立完善规划机制，把人才战略放在首位。结合企业自身做大做强的跨越式目标，落实人才队伍建设方案，完善职工职业生涯规划，切实把企业发展战略和人才队伍建设有机结合起来。二是建立完善激活机制，完善人才引进体系。出台人才队伍建设政策，设立专项资金用于高层次人才的引进，探索职业经理人制度，面对海内外公开招聘，引进高端人才。三是建立完善考核机制，完善人才考核体系。建立适合水发建设实际的人才考核体系，对管理人员、专业技术人员、劳务人员定期培训、考核，努力构造“想干事的有机会、能干事的有岗位、干成事的有地位”的良好氛围，做到人尽其才，才尽其用。

战略明晰指引企业方向

“旗帜决定方向，道路关乎命运”。行路不仅仅在于快慢，还在于是否能够持续；前进不仅仅在于速度，更在于能否保持正确方向。注重战略引领就是要明晰公司发展战略，明确公司发展方向，确定未来发展目标。企业发展阶段不同，受国家政策、经济等因素的影响不同，公司也要结合外部环境，抢抓机遇，适时进行战略调整，方能行稳致远。

新时代、新环境、新形势下，水发建设集团审时度势，深刻研究国家宏观经济变化，深入剖析政府政策方针，紧紧围绕水发发展战略，寻找新高度，确立新目标，结合公司实际情况制定了发展规划，提出“三定位一中心六打造”战略，即坚持“海内外市场并举海外优先、四元产业并举水建为主、制度机制改革人力第一”定位；以“集团供给侧改革”为中心；打造有特级资质水务建设为主的总承包商，打造有参与全球水务工程竞争实力的承包商，打造以资本引进与市场化运作结合的运营商，打造以资本引进与推动体制再混改的运营商，打造以疏浚工程新产业链接与传统项目建设并举的承包商，努力实现五年内将公司打造成具有全球竞争实力的现代化国际型水务建设百亿集团的目标，为“水发速度”助力。

在公司转型升级的进程中，水发建设将把握好三个重点：一是在业务上深耕水利工程市场的同时，重点向潜力大的城市轨道交通市场发展；二是在区域市场上在巩固国内市场的同时，重点向南亚、东南亚以及非洲市场发展，快速构建工程、投资、贸易、咨询四大板块的国际化公司；三是在经营模式上保持传统施工模式的同时，重点向EPC、EPC+F、PPP等投资运行模式发展，形成水发建设独特的管理模式、管理体系、管理团队，打造公司核心竞争力。

深化改革创新体制机制

国有企业发展如逆水行舟，路径在转型，创新是核心，支点是改革。企业转型倒逼升级，转的是发展理念、是发展方式，改的是体制机制。水发建设集团根据水发总部混合所有制改革的相关要求，2020年重点以混改推动集团公司全面改革，为公司再次跨越发展创造良好的体制机制环境。

通过混改，水发建设将引进具有协同效应和领先优势的产业投资者，将公司在业主、经营业绩、公司品牌、产业链影响力等方面的资源和优势与战略投资者的机制优势、创新业务优势相结合，实现企业治理机制现代化和经营机制市场化。

通过混改，聚焦公司主业、创新经营模式，规模发展基础业务和创新业务，宏观上全面提升企业效率和竞争能力，实现公司战略目标，为国民经济和社会信息化、供给侧结构性改革、新旧动能转换做出积极贡献。

通过混改，融入战略合作方的同时，完成水建集团内部的员工持股计划。将员工的潜在和极限动力充分发挥到具体业务工作之中，微观上构建企业与员工的利益共同体、命运共同体和价值共同体，建设有奋斗、有担当、有价值、有共享的新型国有企业。

内控管理助力高质发展

经过十年发展，水发集团形成了包括“星团化”管理、事业部制管理、信息化管理等多位一体的管理模式，保证了集团各项管理工作的健康有序运行。同时，水发管理模式也为我们完善管理模式提供了经验参考。

水发建设集团将学习“水发模式”，结合自身实际，积极探索，建立起一套精细规范的管理模式。一是落实对标学习。在项目管理上，2019年起，公司和中铁建开展对标学习，制定《项目全过程精细化管理方案》和《三年项目管理规划》同时启动项目信息化平台建设工作，完成合同管理、进度管理、成本管理三个模块系统的建设，提升项目管理水平，提高项目管理效益。下一步将在人力资源管理上对标中交建、在财务管控上对标中电建市政集团；在企业集团管控上对接中建集团，全面提升管理的规范化水平。二是坚持财务管理为核心，按照水发集团要求，打造财务共享中心。规范财务信息化管理，规避各类风险，为进一步深入挖掘信息提供坚实的基础，为公司运营高效、便捷、信息化提供有效支持。三是坚持科技带动创新。2020年计划申报省级科技创新项目1-2项、申请专利不少于5项、工法1-2项、优秀QC成果不少于5项，加强与高校、科研院所的研发合作与技术交流，争取联合研发落地1-2个科技项目，筹划申报省级技术中心，为晋升特级资质做好准备工作。四是建立完善的绩效考核制度。重新对各部门、权属公司的工作职责进行梳理，明确职责权限，制定绩效考核制度，建立监督考核奖惩体系，努力构造风清气正的创业环境。

党建统领筑牢坚强后盾

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。”近年来，水发集团充分发挥国有企业党建优势，在完善党建工作机制，强化组织建设，推动精神文明建设，加强纪检监察力度方面取得了良好的效果，巩固了党建统领的政治保障。

作为国有企业，水发建设集团应一如既往的坚持党的领导，把党要管党、从严治党落到实处，为集团发展筑牢坚强后盾。一是健全基层党组织建设，发挥党建主体责任。重新分析、梳理党员构成，合理划分、成立党组织，完善各项党建工作制度，坚持民主集中制，巩固集团党委在公司治理结构的领导核心和政治核心地位，形成组织设置合理、工作机构完善的党建工作体系，充分发挥党委主体责任。二是完善纪检工作制度，严格廉政监督检查。加强对广大党员干部职工的廉政思想教育，推动思想教育学习常态化；建立廉政风险防控工作机制，修改、完善各项工作管理制度，充分发挥制度的约束力；加强对集团各部门、权属公司廉政风险点监督检查力度，建立定期报告与巡查监察相结合的监督体系，实现对经营行为和项目管理的全过程监控，对于发现的问题，加大惩处力度，做到有纪必依、执纪必严、违纪必究，建立不敢腐的惩处机制。

未来十年，水发建设集团将咬定目标、持续发力，秉承水发集团“服务社会、服务经济、服务大局”企业宗旨，着力打造“316”战略体系，提升企业综合管理水平和效益能力，提升企业竞争力，积极承担社会责任，努力投入到各项服务民生的工作中，将自身打造成一支心系民生、心系社会、敢打硬仗、能打胜仗的水利铁军。到2029年实现资产总额300亿元，营业收入300亿元，利税总额15亿元。